百度如 何建立人才成长机制
添加日期:[2016-12-27 17:07:07]
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导语
人才很重要,人才成 长机制是更宝贵的财富。

今天中 国社会的结构性矛盾。高大上的非常高大上,草根的非常草根,造成了 现在的两极分化,很多事 情做起来非常困难。有的企 业还在考虑生存问题,而有的 企业在考虑成长问题。

而站在 互联网尤其像百度,我感觉 人才矛盾点更多集中在高大上那边的事情,也就实 说我们其实更多会去看人才成长机制。进入互 联网时代人才竞争非常激烈,在两三 年前我们创始人CEO跟我们说,他说资 本的话语权在让位于知本,从capitalism 转向 talentism。这个词 我们的感受还是很深刻的,如果一 些比较厉害的人能够为你所用,其实给 公司和社会带来的价值是非常大的,这是刚 才说比较高大上的部分。

一、年轻化与高流动性

那么作 为人力资源从业工作者看到的现象是什么?互联网 环境下人才竞争还是非常白热化的,人才的 特点是非常年轻化。年轻化大家都知道,昨天中 央党校一位非常senior的人到我们公司参观,我们让 他猜百度人的平均年龄,他说30多岁,我们说不是,26岁多一点。其他几 家互联网公司肯定也是一样的。而且这些26岁多一 点的员工也不是民工进城,而是很 多校园毕业的人直接进入公司,他们当 中还是研究生毕业生比较多,确实非常年轻。

还有前 两天有一些创业者来我们公司参观,他们问 百度员工忠诚度高吗?我们说 我们非常希望员工忠诚,但是很 难去要求员工有忠诚度。在互联网时代,大家知道的东西很多,渠道也很多,你会发 现高流动性也是互联网时代人才挑战面临一个特点。很多传 统行业说我们流动性有多高,问百度怎么样,我说百 度人才的流动性肯定比你们高很多,但这个 比例在互联网行业是一个非常的正常现象。

另外,很多时 候你会发现总的来讲都是准备不好。我们希 望人才准备快于业务发展的速度,但这根本就不现实,你会发 现各种业务机遇非常多,挑战也非常大,很多时 候我们老做组织准备度和人才准备度,其实都准备不好,永远都准备不好。昨天CEO还问我准备怎么样,总的来 说是刚做好一件事情又来了一个新的挑战。这是一个最好的时代,又是一个最坏的时代。对于我 们做人才工作也是息息相关。在这种状况下,我们有这么一句话——“人才很重要,人才成 长机制是更宝贵的财富”。原来刚提这个口号,很多员工很反对,说你们不重视我们,但是从企业角度来讲,这是非常现实的,而且对 每个人也都是有好处的。

在这种 状况下总会流动,总会准备不好,我们最 关注怎么运用人才成长机制,用人才 成长机制解决问题是我们非常关心的。具体来讲,在百度 我们人才成长机制有四句话,就是招最好的人、给最大的空间、看最后的结果、让优秀人才脱颖而出。

二、招最好 的人给最大的空间拿最好的结果

1、招最好的人

招最好 的人就是为了吸引人,很多人 对这句话有非议,为什么招最好的,什么是最好的,为什么 不是招最合适的人。我觉得是这样,这跟很 多年轻同学心理有关系,很多年 轻同学觉得自己是最好的,而且他 们确实也是最好的,只是说 把他们搁在什么地方,在什么 地方才能最好的发挥。招最好的人,吸引精英毕业生,现在大 家都觉得大学生就业好像很困难,我感觉 到我们想招的人,每年来报名的很多,真正定 下来的比较好的其实各家都在争,所以这 个时间我们觉得他们确实是最好的。在社招这个环境下,我们坚持招最好的,在这个行业里面,他们的 能力水平和各方面都是最合适的,这是招最好的人。

2、最大的空间

就是发展人的,很多时候培养很重要,培养本 身不是说仅仅的培训或者说育,其实用 和育要相结合的,所以很 多时候给他空间让他发挥,这个很重要,这就是 发展这方面我们坚持的,限制可 能也不是那么多。总的来讲,其实,刚才在 说人力资源管理,因为互 联网发展还是比较近期的事,人力资 源管理很多方面我们做的不如传统行业成熟,都是在学习,在学习 过程中又要应对新的不同的挑战,所以我 们一开始其实很多的限制是都没有的。很多时 候就是给你一块地方,相当于给你一条船,让你自己划船,划船过 程中有点经验跟你分享一下,系统化很多是没有。我们刚 刚把系统化东西整理出来之后,发现公司又要转型,你准备 的东西原来可用,现在又 会需要新的东西,我们都 是边生产边培养,内容是现生产的。这是一 个非常有特点的地方,这就是 我们非常主张招到最好的人给他空间让他自己来发挥,在这个 过程中他们自己在沉淀知识,也在为 组织在沉淀知识,这是我 们用最大的空间来发展。

3、最好的结果

怎么评 价做的到底好不好,就是看最后的结果。这其实很明显,CEO问我人 才成长机制做的怎么样,我本来 想汇报一下做的那些事情,有一些什么样的进展,他其实不是很关心,他最关 心最后的结果是什么。最后的 结果主要是两条,你有没有明星效应,这其实就说明问题,没有明 星效应说很多东西都没有用,有多少个奥数冠军,出了几个马化腾、李彦宏这个管用,其他说 半天不是特别管用。其实还有一个作用,相当于 开一个像黄埔军校。黄埔军校有一个前提,因为黄 埔一期出去之后正好赶上北伐战争,他们上 了北伐战争战场,总比招 兵买马的壮丁强,打胜了就脱颖而出,打败了另说。我们其 实就是这么一个意思,我们用最后的结果看,我们业 务方面也是一样,看最后 有没有实际的产出,起到了什么样的作用。

4、让人才脱颖而出

最后就 是让优秀人才脱颖而出,这是为了激励大家的。把这一 套东西运作好了之后,实际上 就成了我们的人才成长机制,源源不 断地打造我们的人才供给线,要围绕这个来去做,才能够把它做好,这是我 们要解决的问题。

三、做人力 资源就是做人气

最近我 也做了一些新的思考。这个东 西跟价值创造的闭环相连接,我觉得 可能会更说明问题。大家都 知道其实做人力资源也好,很多东 西就是促进公司价值创造的闭环,实际上 要做好价值的评估,做好价值的分配,才能够 促进价值的创造,这个闭 环大家应该不陌生,在很多 地方可能都看到过。我们把 它跟人才成长机制合在一起,招最好 的人就是发现一些有潜力的人。这些愿 意接受挑战的人,能够接受挑战的人,是我们招的最好的人。

给最大的空间,指的机会分配,给他们分配这些机会。年轻的 同学很多人眼中的价值分配要的不是最终结果,更多地 是要给他什么机会,新业务 出来的时候让谁干不让谁干。这件事其实非常重要,把机会 分配好后他如果有能力他就会起来,就像北 伐战争派不派人上去当士官,派去哪个战场,这个做 好了就是非常重要的。

中间是 他们自己价值创造的过程,对于人 力资源要做好保驾护航的工作,但是还 有一个很重要就是帮他们赋能,很多的组织培训、各种形式的支撑,让他们 在这个方面能够做好。很多人 觉得是文化问题或者愿不愿意的问题,但其实 很多时候不是愿不愿意的问题,大部分 年轻同学都非常想做事情,但是他 能力不足或者准备不够,所以赋 能是非常重要的,能不能 的问题是很重要的。如果做出来之后,我们做好价值评估,到底怎 么分配这些价值,你给人 家什么样的奖励、激励和认可,这个非常重要。

最后让 优秀人才脱颖而出,就是做最后价值分配,让真正 优秀的人获得很多价值,你把这 个做好之后他就会有动力,然后聚人气,就会有 更多更好的人愿意加入你。所以总的说,做企业就是做人气,做客户的人气,做合作者的人气,我们做 人力资源就是聚人气,聚员工的人气,把这些 做好了就可以了。这些都 可以有各种各样的手段去实施。包括比 如说我们自己让优秀人才脱颖而出的最高奖在业界也比较有名,10个人以及以下小团队100万美元,每年发好几个。这些都 是价值分配或者机会分配的一种表示。把这些 闭环做好了之后,整个人 才成长机制才能够真正源源不断,总是有活水能来,这个企 业也能生生不息,这是做 人力资源本质的东西。



作者:伍晖 百度人 力资源高级总监

来源:人大人力资源(ID:ruchrmldc


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